«Бизнес24» О тенденции общей Цифровизации

«Цифровизация» культуры компании – стратегическая цель руководителя

Четвёртого октября в городе Воронеж прошла конференция «Бизнес24». Среди интересных тем, обсуждаемых на конференции, спикером Группы Компаний CiT (Си Ай Ти) была представлена презентация о культуре предприятия в рамках тенденции общей Цифровизации. Лопаткин Данас Сергеевич высказал своё мнение о причинах Цифровизации и её экономических предпосылках в мире и России, основываясь на исследованиях экспертов. Спикер дал ряд рекомендаций, основанных на многолетней практике организации процессов формирования оцифрованного управления коллективом сотрудников на базе корпоративных порталов.

Оглавление

1.Как мы дошли до цифрового мира

2.Цифровая трансформация предприятия

3.Как сформировать культуру компании


Как мы дошли до цифрового мира

Более 30 лет рынок продаж не развивается. Причиной тому явился слабый спрос и падение цен на сырьевые товары, а также замедленный рост продаж готовых и промежуточных промышленных товаров. В условиях необходимости повышения экономической эффективности предприятия стали искать новые подходы взаимодействия и инструменты производства в научно-техническом прогрессе. Результатом стал увеличенный спрос на услуги.

Роль сектора услуг динамично растёт, он составляет более 70% в валовом внутреннем продукте мира. Основной объем производства и экспорта услуг сосредоточен в промышленно развитых странах. В развитых экономиках мира доминируют услуги образования, здравоохранения, культуры и искусства, связи и информации, жилищно-коммунальные, финансовые. В развивающихся экономиках преобладают: транспортные услуги, услуги хранения, торговли и общественного питания. Доля занятых в сфере услуг составляет в США - 81%, ЕС - 74%, Японии - 71%, а в странах с неразвитой экономикой доля сферы услуг составляет менее 50%. Доля занятых в РФ составляет 65 %, из них 24.6% заняты в торговле, 15.3% услуги транспорта и связи, 13.8% - образование. В РФ рынок услуг за послендние15 лет вырос более чем в 3 раза.

«Правда, объём услуг вырос не значительно, а денежный эквивалент показывает рост по причине значительного роста цены» - заметил спикер ГК CiT. Если не учитывать долю оборота услуг торговли, то лидеры по обороту - Жилищно-коммунальные услуги 27 %, 19 % транспортные, 17% услуги связи. Доля услуг в рынке РФ растёт, но нет роста объёма производства услуг, доля экспорта незначительна.

С помощью нескольких кликов клиенты могут получить информацию о продуктах, услугах, ценах и альтернативных поставщиках. Эта новая реалия рынка вынуждает функционировать всех более эффективно. Основываясь на данных исследований "Global Digital 2018" от We Are Social и Hootsuite, данных Internet World Stats (IWS), 55% всего населения Земли, 4 208 571 287 человек в мире выходят в интернет; аудитория интернет пользователей выросла на + 7%↑ по сравнению с прошлым годом. Интернет распределён по всему миру неравномерно: в Северной Европе (94%), Западной Европе (90%) и Северной Америке (88%). К примеру: 81% граждан Росси входят в интернет, 65% выходят в сеть ежедневно, в возрасте от 18 до 24 лет этот показатель составляет 97%; 54% граждан Китая пользуются интернетом и 90% в Германии.

«Мы занимаем первое место в Европе по числу пользователей глобальной сети. Их в России уже более 90 млн человек». - из выступления Президента РФ В. В. Путина 06.07.2018.

Предприятия снижают стоимость вывода продукта на рынок, поиска клиента, документального сопровождения и т.д. в итоге получают значимое конкурентное преимущество. Около 50% продаваемых услуг в мире уже оцифрованы, и эта доля очень быстро растёт. (По данным Глобального института McKinsey). По данным на 2014 год, Соединённые Штаты экспортировали примерно 400 миллиардов долларов в виде услуг, предоставляемых в цифровом виде, что составляет более половины всего экспорта услуг США и около одной шестой от ВВП страны.

По данным аналитического агентства Statista, доля e-commerce в общем объёме мировых продаж за четыре года выросла почти вдвое: с 7,4% в 2015 году до 13,7% в 2019-м.

С каждым годом в онлайн-торговлю включается все больше новых групп потребителей. Сегодня онлайн-покупки совершают 1,9 млрд почти из 4,4 млрд интернет-пользователей — это на 45% больше, чем в 2014 году. Топ-5 стран — лидеров по объёму розничной электронной торговли (b2c), 2018 год:

1. Китай — $629,5 млрд

2. США — $501 млрд

3. Великобритания — $86,2 млрд

4. Япония — $81,6 млрд

5. Германия — $70,3 млрд.

Согласно данным Data Insight за 2018 год, объем российского рынка интернет-продаж составляет $23,8 млрд. Растёт роль агрегаторов. 5 июля 2017 года гиганту розничной онлайн-торговли Amazon исполнилось 23 года. Компании располагает 37% рынка электронной коммерции в США и, по прогнозам Sellbrite, в течение трёх лет этот показатель вырастет до 50%. Наметилась тенденция к фокусировке на сектор b2b онлайн-торговли, обладающий чрезвычайно высокой ёмкостью. Для владельцев онлайн-площадок b2b-клиенты — это более маржинальный и низко рисковый сегмент, перспективный в плане долгосрочного сотрудничества. И розница, несмотря на свои впечатляющие объёмы и темпы развития, будет постепенно сдавать ему свои позиции.

С 2010 года мировые компании b2b сегмента стали уходить от «личных персонализированных» продаж менеджера к автоматизированным личным кабинетам интернет-магазинов и b2b порталам. С 2015 года начался период расцвета цифрового b2b в России. В начале мы делали их на WEB-интерфейсах платформы 1С: Предприятие, а сейчас всё больше используем 1С:Битрикс и его решения. – заметил спикер ГК CiT Данас Лопаткин.

За ширмой гигантов мировой экономики стоят автоматизированные платформы управления поставщиками, связи с клиентами и обеспечение внутренней коммуникации и обмена данными. Оцифрованные платформы производства позволяют управлять процессами и блоками деятельности предприятия. ERP системы, CRM, WMS, TMS, DMS, ECM давно стали базой формирования деятельности компаний. Более 20 лет порталы формируют цифровые коммуникации внутри и вне предприятий. Потоки обмена данными всех участников рынка переходят юридически значимый электронный документооборот – ЭДО или EDI. Государства, как непосредственные участники всех экономических отношений, тоже перешли в цифровую экономику – оцифрованы фискальные, административные и надзорные функции.


Изменился мир и изменился рынок. Рынок изменился не по причине роботизации или автоматизации, сместились роли участников бизнеса и механизмы взаимодействия. Покупатель участвует в выборе и финансировании продукции. Сборы на самой популярной в мире платформе Kickstarter уже перевалили за $3 млрд, представлено более 126 тысяч проектов. За рубежом краудфандинг влияет уже не только на бизнес, но и на развитие технологий. Например, эксперты признают его роль в возрождении интереса к виртуальной реальности: многие профессиональные инвесторы потеряли интерес к VR-проектам еще в 90-е, а новая волна внимания поднялась благодаря запущенному в 2012 году на Kickstarter и сумевшему собрать $2,4 млн шлему дополненной реальности Oculus Rift. В России такого влияния у краудфандинга нет: крауд-кампании редко интересуют СМИ и профессиональных инвесторов. И это только один из вариантов современного цифрового мирового рынка, таких как: сетевой/социальный маркетинг, покупка чертежей для 3д принтеров и печать на дому, интернет агрегаторы, краудсо́рсинг и т.д.

Цифровая трансформация предприятия

«Цифровая трансформация промышленности в течение следующего десятилетия сможет привнести более $30 трлн дополнительных доходов. А в целом вклад в мировую экономику цифровизации всех сфер деятельности оценивается в $100 трлн» - заявляет Денис Мантуров - Глава Министерства промышленности и торговли РФ. Россия входит в первую пятёрку стран с лучшими темпами роста цифровизации. Но здесь, скорее, сказывается эффект низкой базы, по оценке McKinsey доля цифровой экономики в ВВП России 3,9% - в обозримом будущем 8–10%.

Определение на сайте Agile Elephant, публикующем аналитические материалы, связанные с цифровой культурой: «Digital transformation (DT)» — это процесс перехода организации к новым способам мышления и работы на базе использования социальных, мобильных и других цифровых технологий. Эта трансформация включает в себя изменения в мышлении, стиле руководства, системе поощрения инноваций и в принятии новых бизнес-моделей для улучшения работы сотрудников организации, её клиентов, поставщиков и партнёров».

К 2024 году государство намерено осуществить комплексную цифровую трансформацию экономики и социальной сферы России. В России создана автономная некоммерческая организация (АНО) - «Цифровая экономика». В АНО вошли лидирующие высокотехнологичные компании, чтобы обеспечить продуктивный диалог бизнеса и государства при реализации одноименной национальной программы. В этом качестве организация поддержана Администрацией Президента РФ и Правительством РФ. В составе совета 1500 экспертов России, в том числе: специальный представитель Президента Российской Федерации по вопросам цифрового и технологического развития - Дмитрий Песков; один из основателей компании «1C» - Борис Нуралиев; вице-президент компании «Ростелеком» - Борис Глазков; член совета директоров ПАО «МегаФон» - Анна Серебрянникова; заместитель Председателя Правления ПАО «Сбербанк» - Станислав Кузнецов. Работа ведётся по шести направлениям:

· Кадры для цифровой экономики;

· Информационная инфраструктура;

· Информационная безопасность;

· Цифровые технологии;

· Нормативное регулирование;

· Цифровое государственное управление.

Согласно исследования PwC Digital IQ за 2018 год руководители предприятий в России и Европе назвали три основных направления достижения цифровой трансформации: автоматизация бизнес-процессов (34% в России, 23% в Европе), использование предиктивной (прогностическая) аналитики для развития бизнеса (29% в России, 20% в Европе), новые подходы к взаимодействию с клиентами (28% в России, 24% в Европе). Но универсального решения для перехода к формам управления на базе цифровых технологий не существует. Такое решение должно основываться на уникальных условиях бизнес-среды и качестве обслуживания клиентов, а также удовлетворённости своих сотрудников. Более половины руководителей в России при обосновании цифровизации утверждают, что «стремятся делать то же, что делали всегда, но быстрее и эффективнее». В мире компаний, разделяющих такие цели, не более 22%. Основными целями цифровой трансформации в Европе является: усовершенствование на базе новых возможностей – 36% (в РФ 16%), изменение бизнес-модели и переосмысление деятельности – 23% (в РФ 30%), выход на новые направления и рынки – 18% (в РФ 4%). 37% всех респондентов по миру и 33% российских отождествляют понятие «цифровой» с ИТ (информационные технологии).

Российские предприниматели чаще других говорят, что препятствия на пути к цифровой трансформации были обусловлены нехваткой квалифицированных специалистов, неэффективным подходом к подбору персонала, а также отсутствием необходимой поддержки сотрудника в организации. Иностранные эксперты высказывают мнение, что это явление может быть связано с тем, что российские компании не уделяют должного внимания удовлетворённости своих сотрудников. Менее сосредоточены на повышении квалификации руководства и улучшении управленческих навыков в области цифровой трансформации (44% респондентов в России и 65% – в мире). Сотрудники в России реже осведомлены о процессах трансформации в рамках всей организации (53% респондентов в России и 71% – в мире) и вовлечены в процессы цифровизации (49% респондентов в России и 57% – в мире).

Независимо от целей и способов реализации цифровой трансформации, всё начинается с модели действий в предприятии, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Лучшие примеры корпоративной культуры – когда люди понимают, куда движется предприятие, и как их труд соотносится со стратегией предприятия и способствует её реализации.

«Инвентаризируем цели, действия для достижения, правила принятия решений – сверяем стратегию» - обратил внимание спикер. Данас Сергеевич дал следующие рекомендации по формированию стратегии:

«Прежде чем начать, ответьте на три непростых вопроса. В чём недостатки существующей компании? Какие улучшения возможны? Определите участие сотрудников - на кого повлияют, кого затронут нововведения и кто их воплотит?»

Как сформировать культуру компании


Каждая компания обладает «критически важными чертами» – это её основные характеристики, находящие положительный отклик в сознании сотрудников и способствующие мотивации коллектива. Они «критически важны», поскольку серьёзно отражаются на эффективности бизнеса, если им следует большое количество сотрудников. Корпоративная культура – это неуловимо сложная субстанция, сформировавшаяся в ходе изменений в поведении руководителей, приоритетов бизнес-стратегии и под влиянием трудностей, преодолённых предприятием.



В 80-90-х годах сформировалось представление, предполагавшее, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Эти идеи постепенно вошли в цифровизацию. Одними из многих продолжений этой теории стали SCRUM и Agile – культуры компаний разработчиков, ставших авангардом новой цифровой экономики. Теперь их применяют в сотнях успешных компаний, к примеру, хорошо описан Agile в компании «ВкусВилл».

Культурные черты каждой компании уникальны. Их нельзя скопировать у других компаний. Однако желание копировать и переносить особенно популярно среди наших предприятий. Первым, кого вспоминают - это компания Google. Желание равняться на Google понятно. Есть много примеров внедрения схожих принципов и реального роста экономической эффективности предприятия. Но культура предприятия напрямую связана с рынком и стратегией. Google - лидер самой динамичной отрасли мировой экономики, нестабильность и сверх быстрые изменения - основа этого сегмента. Залог успеха компании в этом рынке - корпоративная культура, в которой каждый сотрудник готов взять на себя риск, экспериментировать и быстро восстанавливаться, переходить к следующему проекту после провала на этапе разработки, внедрения и тестирования на рынке. Эти принципы в гораздо меньшей степени применимы к отрасли, которая жёстко регулируется, и где ошибки могут обойтись очень дорого и даже стоить жизни. Для «Росатом», например, было бы нецелесообразно, и даже невозможно, становиться похожей на Google.


Одна из причин, по которой многие пытаются подражать инновационным компаниям – это их привлекательность для сотрудников. Но привлекательность работы зависит от внимания предприятия к потребностям сотрудника. Чтобы вовлеченность сотрудников в процессы трансформации превратилась в конкурентное преимущество, необходимо уделять больше внимания вопросам удовлетворённости сотрудников и наращиванию цифровых компетенций. Культуру, которая состоит из набора устоявшихся годами привычек, нельзя слепо скопировать с другой компании и резко навязать силой. Культура меняется и развивается медленно: что люди ощущают, о чем думают, и во что они верят нельзя изменить быстро и только формальными инструментами (лозунги, инструкции, регламенты и т.д.).

Любой руководитель, намеренный трансформировать корпоративную культуру в компании, должен сначала составить чёткое представление о текущем её состоянии. От него можно отталкиваться, чтобы понять, как тот или иной сдвиг, или изменение обеспечит достижение стратегических целей. Подготовить список того, что в компании уже хорошо получается, и какие стратегические цели она ставит перед собой. Затем можно определить наиболее важные цели и чего не хватает для того, чтобы достичь их, а также, какие цели противоречат корпоративной культуре, которую пытаемся построить. Зачастую руководители оценивают культуру куда лучше, чем сотрудники на местах. Не стоит об этом забывать. Только преодолев этот разрыв, можно двигаться вперёд.

Как бы вы не планировали, какие бы цели не поставили, и сколько бы денег не выделили, если слова расходятся с делом, ничего не выйдет. Нестыковки между тем, что руководители говорят своим подчинённым, и тем, что они делают для внедрения реальных изменений в повседневной деятельности, загубят любую стратегию. Таким образом, чтобы изменить корпоративную культуру в нужном направлении, необходимо начать работать над изменением наиболее важных и видимых моделей поведения. Изменения убеждений следуют только за изменением поведения, и никак иначе. Поведение складывается из совокупности «Критически важных поступков сотрудников». «Критически важные черты компании» вырабатываются «критически важными поступками», которые, при частом и периодическом выполнении большим количеством сотрудников, смогут изменить привычные подходы к работе в сторону стратегических и операционных целей организации. Поступки должны быть конкретными, прикладными, воспроизводимыми, поддаваться наблюдению и измерению.

Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи. Specific: Конкретный, Measurable: Измеримый, Achievable or Attainable: Достижимый, Relevant: Значимый, Time bound: Ограниченный во времени.

Лучший способ нащупать пульс организации – наладить контакт с неформальными лидерами, «критически важным меньшинством». Данные сотрудники имеют информацию о реальном состоянии дел, к ним обращаются в кризисной ситуации. «Голос правды» помогает руководителю диагностировать и понимать корпоративную культуру в своей компании, выявлять элементы организационной структуры, противоречащие новым формальным и неформальным моделям поведения, а также продвигать новые форматы. Неформальные лидеры могут высказывать неприемлемые для руководителя мысли, могут осуждать стратегию предприятия и бросать вызов. Но негативные черты компании, как правило, вызваны неспособностью договариваться, слушать и понимать себя и других.

«Для того, чтобы заговорить, нужна смелость. Но смелость также нужна и чтобы начать слушать.» — Уинстон Черчилль. Чтобы поставить эффективную систему коммуникаций с персоналом, руководителю не обойтись без сочетания регулярных личных встреч и оперативок. Возьмите за регулярное правило. Разговор всего на 10 минут, больше не нужно. Чтобы увидеть мимику человека, состояние его здоровья и настроения, поделится эмоциями. Только делайте это осознано, понимая цель и ведите ежедневник с галочками, не используйте это как факт шпионажа за своими руководителями или сотрудниками. Приучите себя к общению и будет проще внедрять цифровую культуру на предприятии»

Следующий шаг – выбор команд или направлений бизнеса, в которых, в первую очередь, будут внедряться новые модели поведения. Это необходимо для упрощения процедуры наблюдения за тем, какие именно аспекты моделей окажутся наиболее актуальными в повседневной работе. Далее выбранные команды выявляют подразделения, конфликтующие с новыми подходами к работе. В ходе проработки конфликтных элементов формируются формальные и неформальные способы поддержания новых моделей поведения. На каждом этапе, при должном уровне дисциплины и настойчивости, вы сможете выработать способы привязки таких моделей к осязаемым бизнес-результатам и измеримым целевым показателям.

Ну и главное – открыто демонстрируйте новые «критически важные поступки». Каждый сам - ролевая модель той культуры, которую хочет создать. Помня о ключевой роли неформальных лидеров в реализации программ трансформации корпоративной культуры, невозможно свести к минимуму роль официальных руководителей. Как только руководитель начинает себя вести не так, как обычно, это замечают все. Сделайте первый шаг не откладывая. Внедрите изменения в свою работу, и эти изменения станут для остальных сигналом, что пора меняться, укажут нужное направление перемен. Сделайте так, чтобы подчинённые ощущали одобрение от совершения новых поступков. И помните: если формальные руководители станут демонстрировать поступки, отличные от демонстрируемых неформальными лидерами, они рискуют создать диссонанс развития корпоративной культуры в своей организации. Факторы, мешающие стратегии развития предприятия, нужно убирать из предприятия.

Ну и в конце презентации спикер подытожил: «Судя по КРОКОДИЛУ, наше мышление в 70-80х.». Напомнил о важных мыслях и дал следующие рекомендации:


Вклад корпоративной культуры в достижение успеха, в современную цифровую экономику услуг огромен, и, даже если предприятие производит товар, основой его успешности являются услуги (общение с клиентами, управление поставками и т.д.). Сегодня самое правильное время для развития корпоративной культуры: есть технологии, примеры реализации в России и понимание важности сотрудников в потенциале предприятия.


Возврат к списку

Загрузить файл или картинкуПеретащить с помощью Drag'n'drop
Перетащите файлы
Ничего не найдено
Защита от автоматических сообщений